Um vácuo de liderança pode fazer a firma despencar

Todos os advogados são criados iguais. E iguais são todos perante a lei. Mas, no caso de firmas de advocacia, uns têm de ser mais iguais que os outros. “Toda banca, não obstante seu tamanho, precisa de uma liderança forte”, afirma o consultor de gerenciamento de escritórios de advocacia Joel A. Rose. Caso contrário, o “vácuo de liderança” pode prejudicar seriamente o desempenho da firma em todas as áreas.

Um bom gerenciamento de escritório de advocacia não pode ser executado sem alguma forma de governança, afirma o consultor. Por isso, todos os sócios devem concordar em garantir algum grau de independência ao sócio-administrador ou a um comitê executivo de administração. Os sócios precisam alcançar um equilíbrio entre seus direitos como proprietários da firma e suas responsabilidades como “cidadãos” da firma. Devem abrir mão de algumas de suas prerrogativas pessoais para conquistar resultados que só podem ser obtidos por uma equipe bem estruturada.

Isso não é fácil, na prática, porque cada sócio sabe que tem seus direitos e prerrogativas e querem exercer sua autoridade. Mas, é preciso reconhecer a necessidade de uma liderança. O líder — ou o comitê executivo — não terá sucesso até que todos os advogados aceitem ser governados, em alguns aspectos operacionais. “Isso é tão importante, quanto o trabalho de todos na conquista de novos clientes”, declara Joel Rose.

Em muitos casos, a liderança resulta de um processo de “seleção natural”: o líder é sócio-fundador e detém uma base significativa de clientes. Em outros, nem tanto. Em algumas firmas, principalmente as novas, pode não ficar clara a liderança natural de um dos sócios. Em outras, ninguém quer o cargo. Todos querem atuar na advocacia, em vez de cuidar de negócios, aliás, uma área em que raramente advogados têm algum treinamento, afirma o consultor. E isso é uma coisa em que ninguém pensa na criação da firma ou na contratação de advogados.

Nos últimos casos, há duas sugestões: 1) Os sócios elegem, democraticamente, o administrador da firma; 2) cria-se um comitê de administração — em que cada membro terá suas responsabilidades — e o comitê indica o administrador. A segunda opção traz o risco inerente de o comitê de administração ser tão forte quanto o administrador. Isso cria o caldo para o desenvolvimento de divisões e divergências internas.

O líder precisa ter o respeito e o apoio de todos. Deve poder influenciar e dominar, quando necessário. As habilidades do líder devem combinar capacidade de julgamento, senso de oportunidade e visão. Ele tem a obrigação de manter os objetivos da firma no rumo certo. Precisa ter a capacidade de se elevar acima de si mesmo, entendendo que o bem da firma está em primeiro lugar. “A firma, não o líder, deve ser a estrela”, ensina o consultor.

Há uma diferença entre as pessoas no grupo que querem, justamente, exercer suas prerrogativas de opinar, influir, participar de tomadas de decisão, bem como da elaboração de planos e estratégias, mas, depois da reunião, vão cuidar de outras coisas. E as que, depois da reunião, vão dar prosseguimento às decisões, aos planos, estratégias e objetivos e executá-los — estas são as candidatas a responsável pelo gerenciamento do escritório. Portanto, o mais importante, segundo o consultor, “é que o sócio-administrador queira administrar a firma”.

O comitê de administração pode ter alguns advogados que são bons na área de administração e alguns que não são. Entretanto, que fique claro: o apetite pelo debate é uma qualidade de nascença da maioria dos advogados. Data vênia, é um talento sine qua non para o exercício da advocacia, tão forte como a tendência do meio jurídico de usar expressões em latim. Mas é preciso entender que não existe tal coisa como “gerenciamento por debate”, explica o consultor. “Isso só leva a reuniões e discussões intermináveis”, ele diz.

Há funções que são exclusivas do administrador ou do comitê de administração. Outras podem ser compartilhadas com outros sócios ou advogados. Joel Rose apresenta a sua lista de responsabilidades (que, evidentemente, podem ser adaptadas, de acordo com as condições específicas de cada firma).

“Cabe ao comitê de administração:
1. Monitorar o desempenho econômico da firma;
2. Elaborar planos e estratégias de longo prazo, definir objetivos e traçar rumos para executá-los;
3. Certificar-se de que os sistemas estão estabelecidos e que indivíduos foram responsabilizados por toda e qualquer área de administração da firma;
4. Tomar as principais decisões e fazer recomendações em áreas como compensação para advogados, sistema de faturamento, abertura de novos escritórios e ingresso em novas áreas de especialização;
5. Estabelecer um sistema de comunicação com toda a firma, destinado a obter informações para alimentar o processo de tomada de decisão e a popularizar, internamente, as decisões e programas adotados pela firma.

Cabe ao sócio-administrador da firma:
1. Manter o moral dos advogados, como um grupo e individualmente;
2. Antecipar as necessidades da administração e fazer recomendações para atendê-las;
3. Supervisionar o administrador-executivo da firma.
4. Tomar decisões relativas a matérias que não justificam consideração do comitê de administração, tais como implementação de política de pessoal;
5. Implementar as decisões do comitê de administração, comunicando-se com os advogados que vão ser encarregados de executá-las e se certificar de que elas foram implementadas;
6. Coordenar todas as atividades de administração.

Cabe ao comitê, ao administrador, a um advogado indicado (ou ainda ao administrador-executivo):
1. Supervisionar matérias financeiras e sistemas de relatório da firma, incluindo preparação e monitoramento de orçamento, faturamento, cobrança, fluxo de caixa, análise de relatórios do gerenciamento nos quesitos tempo e dinheiro, e recomendações sobre investimentos de excesso de fundos;
2. Supervisionar o desenvolvimento da carreira dos advogados, incluindo avaliações, treinamento e designações de trabalho em geral;
3. Supervisionar as carreiras de assistentes de advocacia, incluindo avaliações, treinamento e designações de trabalho em geral;
4. Pesquisar, avaliar e fazer recomendações ao comitê de administração sobre projetos especiais, tais como contratação de advogados experientes, abertura de novos escritórios e de novas áreas de especialização.”

O consultor também sugere que o administrador deve responder às seguintes questões:
“Políticas da firma
1) A firma tem uma política apropriada para conquistas de novos clientes?
2) Os critérios para aceitar ou rejeitar novos clientes são conhecidos por todos os advogados?
3) A firma tem um critério estabelecido para contratar?
4) A firma faz avaliações dos advogados de uma forma regular? Os critérios de avaliação são pertinentes? Os advogados são informados dos resultados?
5) Os critérios para se tornar um sócio ou um membro do comitê de administração são conhecidos. Eles são revisados periodicamente?
6) A firma estabeleceu políticas para atividades não faturáveis, tais como trabalho pro bono, relações com clientes, atividades comunitárias ou administração da firma?
7) Os advogados estão bem informados sobre as políticas de faturamento da firma?
8) Os advogados conhecem as políticas da firma para honorários e despesas?
9) Os advogados foram informados sobre a estrutura de distribuição de renda aos sócios e associados?

Organização
1) Como os departamentos estão organizados? Os cargos nas áreas da prática estão devidamente preenchidos e a execução é supervisionada?
2) Os advogados conhecem bem suas funções nos diversos comitês?
3) Advogados novos fazem parte dos comitês? A representação nos comitês reflete todas as atividades da firma?
4) Como é determinada a adesão aos comitês? Quem serve nos comitês? Como eles são selecionados? Qual é o mandato deles?
5) O pessoal administrativo atende as necessidades e requisições dos advogados?
6) Os equipamentos e a tecnologia usada no escritório são atualizados?

Tomada de decisão
1) Os advogados participam do processo de tomada de decisões?
2) Os advogados são envolvidos no processo de faturamento, em particular aqueles que são responsáveis por contas de clientes e por realização de trabalhos para os clientes?
3) As sugestões de opiniões dos advogados são encorajadas?
4) Os advogados são informados sobre eventos e planejamentos relativos ao número de advogados e assistentes a serem contratados? Sobre a expansão do departamento ou contratações? Sobre questões novas importantes?”

O consultor alerta para o fato de que advogados têm um grande desejo de conhecer as razões por trás das decisões e de participar do processo de tomada de decisões. E tem mais uma recomendação: os advogados mais antigos devem levar em conta os antecedentes sociais, educacionais e econômicos da nova safra de advogados, porque eles mudaram. E descobrir como as mudanças vão refletir em suas atitudes, necessidades e expectativas, bem como na política de contratação.

João Ozorio de Melo é correspondente da revista Consultor Jurídico nos Estados Unidos.

Revista Consultor Jurídico, 24 de julho de 2011

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